Zarządzanie celami organizacji i planowanie.

Na początek pragnę przypomnieć pojęcie planowania:
Słowo “planować” pochodzi od łacińskiego “planta” - szkic budynku. “Planować” znaczy, zatem: zaprojektować szkic, schemat, jak należy coś zrobić czy wykonać. Przekładając to na rozumowanie, jeżeli można tak powiedzieć, z zakresu zarządzania, w najprostszej formie „planowanie” oznacza wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji. Planowanie to proces podejmowania decyzji, obejmujący przewidywanie przyszłego układu warunków i środków działania oraz formułowanie celów działania przy uwzględnieniu cech tego układu. Planowanie jako proces ciągły składa się z usystematyzowanych działań i obejmuje następujące części składowe: 1) cele ogólne, 2) środki, 3) zasoby,4) realizacja, 5) kontrola.

W procesie planowania można wyróżnić następujące etapy: 1.Określenie celów. 2. Ocena sytuacji. 3. Ustalanie procedury, przy czym pod pojęciem procedury w planowaniu rozumie się opis procesu transformacji zasobów w rezultaty, czyli określenie tego, co i kiedy ma być zrobione i kto odpowiada za realizację. 4. Ustalenie harmonogramu pracy. 5. Wyznaczenie odpowiedzialności poprzez określenie w każdym elemencie realizacji planu odpowiedzialnej osoby i jej władzy, kontroli nad planem i zasobami, jak również rezultatów, za osiągnięcie, których jest odpowiedzialna. 6. Sprawdzenie wykonalności planu i kosztów jego realizacji.
Planowanie można definiować jako określanie pożądanego przyszłego stanu i czasu jego osiągnięcia oraz ustalenie działań niezbędnych do osiągnięcia zamierzeń mających formę planu, które nie mogłyby się urzeczywistnić naturalną koleją rzeczy. Definicje planowania w organizacji na ogół koncentrują się wokół ustanawiania celów i decydowania o właściwym toku działań poprzez ustalanie zadań.
Cele w działalności organizacji spełniają cztery ważne funkcje.
1. Stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji a co za tym idzie pozwalają wszystkim zrozumieć, dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągnięcie pewnego docelowego stanu jest tak ważne.
Przykład:
Cel firmy Hewlett-Packard dotyczący obniżenia koszów napraw gwarancyjnych informuje wszystkich, że firma mocno zaangażowana jest w sprawy jakości i obniżenia kosztów.
2. Praktyka ustalania celów wpływa na planowanie. Czyli mówiąc krótko skuteczne wytyczanie celów sprzyja dobremu planowaniu, a ono z kolei ułatwia ustalanie celów w przyszłości.
3. Cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników. Jeżeli konkretnie sformułujemy cele o umiarkowanym stopniu trudności to możemy motywować ludzi do cięższej pracy, zwłaszcza jeśli osiągnięcie celu może zostać wynagrodzone.
4. Ostatnia ważna funkcja jaka dają cele to skuteczny mechanizm oceny i kontroli. Oznacza to, że przyszłe wyniki będzie można ocenić na podstawie stopnia realizacji wytyczonych dziś celów.
Podsumowując CECHY DOBREGO PLANU to:
1. Celowość (realność), czyli oparcie się na dobrym rozpoznaniu obiektywnych uwarunkowań funkcjonowania organizacji i uzyskanie pewności, że przy dostępnych środkach i określonych warunkach osiągnięcie celu jest prawdopodobne.
2. Zgodność wewnętrzna (spójność), oznaczająca, że cele nie są ani sprzeczne, ani nie przeszkadzają sobie wzajemnie.
3. Operatywność, czyli odpowiednia czytelność, zrozumiałość i ścisłość, nadająca się do realizacji zgodnej z przewidywanym wykorzystaniem zasobów i tokiem działania
4. Elastyczność, pozwalająca na realizację zadań planowych -także w zmienionych warunkach przez uwzględnienie w nim możliwości różnych wariantów rozwiązań.
5.Terminowość, czyli określenie terminów wykonania celów pośrednich i celu głównego.
6. Kompletność, czyli uwzględnienie wszystkich działań niezbędnych do realizacji określonego celu; 7.Perspektywiczność, czyli wybieganie w przyszłość w granicach możliwości przewidywania, a jednocześnie zapewnienie zgodności planów krótkookresowych z perspektywicznymi.
8. Konkretność, charakteryzująca się określeniem, w sposób ścisły i możliwie wymierny, celów zawartych w planie.

Organizacje ustalają również wiele różnych rodzajów celów, pomiędzy którymi jak to czasami w życiu bywa dochodzi do sprzeczności lub konfliktów. Ogólnie rzecz biorąc, cele te różnią się szczeblem, dziedziną i ramami czasowymi. Teraz po kolei wyjaśnię każde z pojęć:
SZCZEBEL – jak sama nazwa wskazuje cele są ustalane na różnych szczeblach i dla różnych szczebli w ramach organizacji. Możemy tu wyróżnić trzy rodzaje celów.
1. Cele strategiczne – wyznaczone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji. Koncentrują się one na szerokich, ogólnych problemach organizacji i ustalane są przez kierownictwo najwyższego szczebla. Firma, której produkt lub usługa wywiera wpływ na środowisko, może przyjąć za cel strategiczny możliwie najdalej idącą ochronę zasobów naturalnych (np. Mc Donalds kubeczki ekologiczne)
2. Cele taktyczne – ustalane na średnim poziomie i dla menedżerów średniego szczebla. Koncentrują się one na sposobie przygotowywania działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.
3. Cele operacyjne – wyznaczane dla menedżerów niższego szczebla. Dotyczą one krótkookresowych problemów związanych z celami taktycznymi.
DZIEDZINA – w tym wypadku organizacje ustalają cele dla różnych dziedzin. Przykładem, jaki można tu podąć to już nam wszystkie dobrze znana firma Hewlett-Packard, która ustala cele produkcyjne odnoszące się do jakości i wydajności.
Jeżeli chodzi o RAMY CZASOWE to powiem w skrócie, organizacje ustalają cele w różnych ramach czasowych. Pierwszy jest celem długofalowym, drugi średnioterminowym, wreszcie trzeci – krótkookresowym. ( rysunek str. 204) Niektóre cele mają wyraźnie określone ramy czasowe ( np. otwarcie 150 nowych restauracji w ciągu 10 lat), inne natomiast nie mają określonego horyzontu czasowego ( np. utrzymanie 10%-wego rocznego tempa wzrostu. Istotną rzeczą jest to, że ramy czasowe maja zróżnicowane znaczenie w zależności od szczebla. Na przykład na szczeblu strategicznym mówiąc o długim okresie mamy na myśli często 10 lat lub nawet więcej, średni okres oznacza mniej więcej 5 lat, wreszcie okres krótki – około roku. Na szczeblu operacyjnym jednak 2-3 lata mogą już być długim okresem, a mówiąc o krótkim okresie będziemy mieli na myśli raczej tygodnie, a może dni.
Planowanie w organizacji
Pamiętając o oczywistym powiązaniu celów i planów organizacji, zwrócimy teraz uwagę na różne pojęcia i problemy związane z planowaniem.
Organizacje przyjmują plany różnego typu. Na szczeblu ogólnym obejmują one plany strategiczne, taktyczne i operacyjne.
Pokrótce streszczę każdy z typów;
1. Plan strategiczny – definiuje się jako ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych; napisane, co osiągnąć; Jest to plan długookresowy – wieloletni od 5 lat i wzwyż. Nawet do kilku dziesięcioleci.
2. Plan taktyczny - plan na podstawie, którego realizowane są elementy planu strategicznego; uszczegółowiony w sposoby realizacji. Jest to plan średniookresowy, czyli obejmujący okres od 1 – 5 lat (2-3 lata)
Do opracowania planów taktycznych należy:
- Rozpoznanie i zrozumienie nadrzędnych planów strategicznych i celów taktycznych
- Określenie odpowiednich zasobów i terminów
- Rozpoznanie i określenie dostępnych zasobów ludzkich
Do realizacji planów taktycznych należy:
- Ocena każdego kierunku działania z punktu widzenia jego celu
- Pozyskanie i rozłożenie informacji oraz zasobów
- Obserwacja poziomej i pionowej łączności i integracja działań
- Obserwacja bieżących działań podjętych dla osiągnięcia celu.
Chociaż skuteczne planowanie taktyczne zależy od wielu czynników zmieniających się w zależności od sytuacji, mimo to jednak można wskazać na pewne podstawowe wytyczne, które trzeba uwzględnić. Po pierwsze menedżer musi pamiętać, że planowanie taktyczne powinno się odnosić do szeregu celów taktycznych wynikających z szerszego celu strategicznego. Czasami sytuacja może wymagać zupełnie samodzielnego, wyodrębnionego planu taktycznego, jednakże na ogół plany taktyczne wynikają z planu strategicznego i muszą być z nim zgodne.
Przykładem może tu być firma wiodaca prym na naszym rynku COCA - COLA. Jednym z planów strategicznych firmy jest zwiększenie udziału w światowym rynku napojów orzeźwiających. Aby ułatwić dodatkowa sprzedaż w Europie, menadżerowie opracowali plany taktyczne budowy nowego zakładu na południu Francji, wytwarzającego koncentrat napojów odświeżających, oraz budowy kolejnego zakładu produkcji napojów puszkowanych. Budowa takich zakładów stanowi konkretne działanie angażujące wymierne zasoby (np. środki na pokrycie kosztów inwestycji) i mające wyraźnie określony horyzont czasowy (termin uruchomienia zakładu). Menadżerowie Coca-Coli byli intensywnie zaangażowani w planowanie nowych zakładów, organizacje nowej firmy dystrybucyjnej oraz badania możliwości wspólnego przedsięwzięcia z Cadbury Schweppes w Wielkiej Brytanii. Każde z tych działań wymagało dłuższego czasu i duzego wysiłku dziesiątków menedżerów. Jako ciekawostka jeden z nich leciał do Wielkiej Brytanii na negocjacje z Cadbury aż 12 razy.
Niezależnie jednak od jakości formułowania planu taktycznego, ostateczne powodzenie zależy od sposobu jego realizacji. Z kolei pomyślna realizacja zależy od mądrego wykorzystania zasobów, skutecznego podejmowania decyzji i przemyślanych posunięć, które sprawiają, że właściwe rzeczy zostaną zrobione we właściwym czasie i we właściwy sposób.
3. Plan operacyjny – skierowany na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Są one najbardziej szczegółowe, opracowywane by wykonywać poszczególne zadania. Jest to plan krótkookresowy obejmujący na ogół okres jednoroczny lub krótszy. Występuje on w dwóch podstawowych formach:
a) Plan działania – używany do uruchomienia jakiegoś innego planu
b) Plan reakcji – opracowywany w celu zareagowania na nieprzewidziane okoliczności, inaczej planowanie awaryjne na „wszelki wypadek”.
Tutaj może więcej słów na temat planowania awaryjnego. Jest to określenie alternatywnego sposobu działania na wypadek, gdy przyjęty plan został nieoczekiwanie zakłócony lub przestał odpowiadać zmienionym warunkom.
Większość organizacji opracowuje plan zapasowy czyli jak już mówiłam awaryjny: 1) opracowuje plan, uwzględniając wydarzenia nieoczekiwane, 2) wdraża plan i formalnie określa wydarzenia nieoczekiwane, 3) określa wskaźnik sytuacji nieoczekiwanych i przygotowuje plan na każdą ewentualność, 4) na koniec realizuje plan podstawowy obserwując wskaźnik wydarzeń nieoczekiwanych i w razie potrzeby wprowadzić plan awaryjny. Planowanie sytuacji nieprzewidzianych czyli „budowanie planów na wszelki wypadek” nabiera coraz większego znaczenia dla większości organizacji, zwłaszcza dla tych, które działają w szczególnie złożonym lub dynamicznym otoczeniu. Niewielu menadżerów potrafi trafnie przewidzieć przyszłość i przygotować się na każdą ewentualność. Planowanie awaryjne jest użyteczna technika pozwalającą menedżerom skutecznie zmagać się z niepewnością i zmiennością.
Planowanie taktyczne przedstawi już koleżanka