Zarządzanie produkcją i usługami - wykłady

Zarządzanie to: sztuka realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi, dokładne poznanie tego, czego się oczekuje od ludzi, a następnie dopilnowanie, aby osiągnęli to możliwie w najlepszy i najtańszy sposób, zestaw działań obejmujący planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie, skierowanych na określone zasoby organizacji, a podejmowanych z zamiarem osiągnięcia przez organizację jej celów.
Proces zarządzania: - określanie celów organizacji i decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia, - określanie najlepszego sposobu organizowania i grupowanie celów, działań i zasobów, - pobudzanie członków organizacji do pracy zorientowanej na jej cele, - obserwacja i korekta działań dla zachowania zdolności realizacji celów. Zasoby finansowe: zyski, inwestycje akcjonariuszy, dotacje. Zasoby rzeczowe: budynki, meble, komputery. Zasoby informacyjne
Planowanie – proces ustalania i projektowania sposobów realizacji przyszłych działań, opartym na identyfikacji i analizie obecnych oraz przewidywaniu przyszłych warunków.
Plan – optymalny projekt prowadzenia przyszłych działań, wybrany spośród wielu alternatywnych możliwości, respektujący obecne i przyszłe warunki działania.
Potrzeba planowania: zwiększona złożoność technologii, węższa specjalizacja, większe nakłady inwestycyjne, większa niepewność działania, dostosowanie podaży do wymagań rynku, szybkie reagowanie na potrzeby klientów.
Cechy planowania: dotyczy przyszłości, celów i sposobów realizacji przyszłych działań, odnosi się do realnego działanie, jest myślową operacją poprzedzającą i przygotowującą przyszłe działania, opiera się na analizie aktualnych i przyszłych (przewidywanych) warunków.
Pytania procesu planowania: po co? – jakie cele, kiedy? – horyzont czasowy, czym? – jakie zasoby i technologie będą użyte, kim? – zasoby ludzkie, ile? – ilości i proporcje stosowania zasobów.
Funkcje celów: stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji – pozwalają zrozumieć dokąd organizacja zmierza, sprzyjają dobremu planowaniu – ułatwia ustalanie celów w przyszłości, dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli, są źródłem motywacji dla pracowników.
Rodzaje planów: 1.Strategiczne, długookresowe - ogólny plan organizacji zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. 2. Taktyczne, średniookresowe - plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego. Służy do realizacji zadań, a nie do ich stawania. 3. Operacyjne, krótkookresowe. Plan nastawiony na wykonywanie planów taktycznych, dla osiągnięcia celów operacyjnych. Koncentruje się na krótkim okresie.
Rodzaje planów wg kryterium rzeczowego: 1. Całościowe - dotyczą celów i sposobów funkcjonowania całej organizacji. 2. Odcinkowe - odnoszą się do celów i sposobów prowadzenia działalności w dających się wyodrębnić obszarach terytorialnych. 3. Kompleksowe - obejmują nie całość działalności organizacji, lecz kilka wzajemnie uzależnionych obszarów działania
Zasady procesu planowania: 1. zasada chronologicznej kolejności planowania i działania, 2. zasada hierarchiczności planowania, 3. zasada adekwatności planowania do aktualnych i przewidywanych warunków, 4. zasada współdziałania kompetentnych podmiotów, 5. zasada integracji planowania i kontroli.
Cechy dobrego planu: ambitny, ale wykonalny; racjonalny; elastyczny; spójny; operatywny; kompletny; terminowy; celowy; komunikatywny; odpowiednio długookresowy; sprawny.
Organizowanie: 1. W ujęciu dynamicznym przez organizowanie rozumie się ciąg celowych działań składających się na proces organizowania (znaczenie czynnościowe). 2. W ujęciu statycznym przez organizowanie rozumie się zespół ludzi wraz z niezbędnymi środkami służącymi do osiągnięcia podstawowych celów (znaczenia rzeczowe).
Funkcje kontrolowania: informacyjna – dostarcza niezbędnych informacji do podejmowania nowych decyzji, profilaktyczna – zapobiega występowaniu przejawów kolejnych odchyleń, instruktażowo-doradcza – inicjuje kierunki i środki likwidacji niekorzystnych zjawisk, pobudzająca (motywacyjna).
Obszary kontroli: zasoby finansowe, ludzkie, rzeczowe, informacyjne.
Potrzeba kontroli: zmienne otoczenie organizacji, złożoność organizacji, popełnianie błędów przez pracowników, minimalizacja kosztów.
Etapy procesu kontrolowania: 1. Ustalenie norm: a) wyprowadzone z celów organizacji, b) ustalone w kategoriach mierzalnych, c) dopasowanie do potrze kontroli. 2. Mierzenie wyników: a) proces stały i powtarzalny, b) narzędzia zgodne z przyjętymi normami, c) pomiar procesu jako całości i jego etapów. 3. Porównanie wyników z normami: a) ustalenie dopuszczalnych granic odchyleń, b) uwzględnienie czynników zewnętrznych, c) ustalenie częstotliwości porównań. 4. Ocena wyników działania: a) utrzymanie status quo, b) działania korygujące, c) zmiana norm.
Rodzaje kontroli:
1. Operacyjna:
a. wstępna – koncentruje się na elementach nakładów (zasobów), wpływających do organizacji; zajmuje się jakością i ilością zasobów finansowych, rzeczowych, informacyjnych i ludzkich;
b. równoległa – koncentruje się na transformacji nakładów na wyniki; opiera się na procesach sprzężenia zwrotnego w toku procesu przetwarzania;
c. końcowa – koncentruje się na wynikach (produktach, usługach) opuszczających organizację; dostarcza kierownictwu informacji do procesu planowania, stanowi podstawę do wynagradzania.
2. Organizacyjna:
a. biurokratyczna – odznacza się formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami strukturalnymi; opiera się na ścisłych przepisach i sztywnej hierarchii, zmusza do osiągnięcia wyników uznanych za minimalne;
b. angażująca pracowników – odznacza się nieformalnymi i organicznymi rozwiązaniami strukturalnymi wykorzystującymi wkład pracowników; wykorzystuje normy grupowe, kulturę organizacyjną i samokontrolę zachowań.
Kierunki w kierowaniu produkcją i usługami:
· zwiększanie zaangażowania i uczestnictwa pracowników na wszystkich szczeblach organizacji,
· znaczne zmiany w projektach procesów produkcyjnych,
· coraz powszechniejsze docenianie tego, że skupianie uwagi na wysokiej jakości często wiąże się z podnoszeniem wydatków.
Kierowanie operacjami obejmuje:
· planowanie systemów produkcji/ operacji,
· organizowanie niezbędnych zasobów ludzkich i kapitałowych,
· prowadzenie operacji i załogi,
· kontrolowanie funkcjonowania systemu dla upewnienia się, że spełnia on cele organizacji.
Proces produkcyjny – całokształt czynności, w wyniku których z materiału lub materiałów powstaje gotowy produkt o określonej wartości użytkowej. PP można rozpatrywać w odniesieniu do określonego wyrobu lub określonej komórki produkcyjnej.
PP wyrobu – zbiór operacji produkcyjnych niezbędnych do jego wytwarzania. PP wyrobu może przebiegać w różnych komórkach produkcyjnych lub może być realizowany w całości w jednej komórce produkcyjnej.
PP komórki produkcyjnej – zbiór operacji produkcyjnych wykonywanych w określonej komórce produkcyjnej.
Podział procesów produkcyjnych wg kryterium udziału pracy ludzkiej:
· procesy pracy – realizowane przy udziale człowieka,
· procesy naturalne – dotyczą zmian we właściwościach przedmiotów pracy, zachodzące wskutek naturalnych zjawisk fizykochemicznych.
Podział procesów produkcyjnych ze względu na obszar oddziaływania na proces produkcyjny oraz pełnione funkcje w tym procesie:
1. procesy podstawowe – obejmują część PP bezpośrednio związaną z procesem technologicznym, stanowiącą zbiór operacji technologicznych dążących do bezpośredniej realizacji głównego zadania PP, tj. wytwarzania wyrobów;
2. procesy pomocnicze (obsługowe) – pełnią funkcję usługową na rzecz procesów podstawowych, np. transport, magazynowanie, kontrola, konserwacja;
3. procesy zarządzania ( informacyjno – sterujące) – procesy informacyjno – decyzyjne (aspekt dynamiczny) przebiegające w ramach określonej struktury organizacyjnej (aspekt statyczny);
4. procesy informacyjno – decyzyjne mają na celu dostarczanie do ogniw decyzyjnych konkretnych informacji.
Zasady PP:
1. Zasada proporcjonalności – zaleca właściwy podział zadań procesu produkcyjnego w taki sposób, aby (wszystkie operacje) realizacja planu produkcyjnego w dowolnych jednostkach mogła przebiegać bez zakłóceń.
2. Zasada liniowości – nakłada na realizację poszczególnych części procesu produkcyjnego warunek jednokierunkowości przebiegu, bez nawrotów i skrzyżowań.
3. Zasada ciągłości – nakazuje eliminowanie z procesu produkcyjnego wszelkich przerw wpływających niekorzystnie na kształtowanie się parametrów produkcyjno – organizacyjnych.
4. Zasada równoległości – zaleca wytwarzanie poszczególnych wyrobów w tym samym czasie, co powoduje skracanie cyklu produkcyjnego.
5. Zasada koncentracji – polega na skupieniu czynników produkcyjnych w określonym obszarze produkcyjnym w celu uzyskania wyższego stopnia wykorzystania tych czynników.
6. Zasada specjalizacji – zaleca w procesie produkcyjnym ograniczanie różnorodności zadań produkcyjnych i asortymentu produkcji, co ułatwia planowanie i organizowanie.
Korzyści ze specjalizacji:
1. Postęp w zakresie techniki, technologii i organizacji produkcji przez:
a. zastosowanie wyspecjalizowanych maszyn i urządzeń,
b. optymalne wykorzystanie zdolności produkcyjnej,
c. uproszczenie organizacji produkcji i jej struktury.
2. Wzrost wydajności produkcji.
Słabe strony specjalizacji:
1. Większe tzw. koszty stałe (przy zakupie wyspecjalizowanych urządzeń).
2. Zwiększenie inercji systemu produkcyjnego, co obniża jego elastyczność w dostosowywaniu się do zmiennych warunków wytwarzania.
3. Zwiększanie się niepewności w wytwarzaniu.
7. Zasada rytmiczności i równomierności – wskazuje na potrzebę planowania przebiegu procesu produkcyjnego w ustalonych rytmach.
8. Zasada elastyczności – mówi o konieczności szybkiego i łatwego dostosowywania się procesu produkcyjnego do nowych warunków, zmieniających się w zależności od sytuacji.
Elastyczność procesu produkcyjnego:
· zdolność do wytwarzania detali różnorodnych pod względem technologicznych,
· zdolność do zmian w programach produkcyjnych,
· zdolność do przewidywania i szybkiego reagowania na odchylenia w realizacji produkcji.
Program produkcyjny – rodzaje (asortyment) oraz ilość produkowanych wyrobów, detali, zespołów lub usług określonym przedziale czasu (zwykle rok).
Seria produkcyjna – liczba wyrobów finalnych wynikająca z podzielenia programu produkcyjnego lub większego zamówienia na mniejsze jednostki w celu ich wspólnego produkowania i rozliczania w określonym czasie.
Partia produkcyjna – liczba detali wykonywanych w ścisłej kolejności przy jednorazowym nakładzie czasu przygotowawczo – zakończeniowego.
Partia transportowa – liczba detali, podzespołów lub zespołów przekazywana z jednego stanowiska roboczego na drugie lub odcinka produkcyjnego na inny.
Zwiększanie partii produkcyjnej:
Korzyści:
· zmniejszenie kosztów jednostkowych,
· wykorzystanie w większym stopniu dysponowanego funduszu czasu pracy stanowisk roboczych,
· zwiększenie wydajności pracy robotników,
· polepszenie jakości produkcji,
· uproszczenie organizacji i zarządzania produkcją.
Słabe strony:
· wydłużenie cyklu produkcyjnego,
· zwiększenie zapasów produkcji w toku, potrzebnej powierzchni i pomieszczeń produkcyjnych – magazynowanie,
· wzrost zamrożenia środków obrotowych i odsetek od kredytu na środki obrotowe,
· zmniejszenie elastyczności.
Formy organizacji produkcji – sposób powiązania stanowisk roboczych w procesie produkcyjnym poszczególnych wyrobów.
Produkcja:
1. Nierytmiczna – nie wykazuje żadnej lub wykazuje minimalną powtarzalność operacji na poszczególnych stanowiskach, co powoduje dużą częstotliwość ich przestrajania. Cechy:
a. niski stopień oprzyrządowania,
b. duże zapasy produkcji w toku,
c. zleceniowy system planowania produkcji.
2. Rytmiczna – wykazuje ścisłe powiązanie stanowisk roboczych, powtarzalność produkcji takich samych wyrobów.
Cykl produkcyjny – jeden z najistotniejszych parametrów produkcji charakteryzujący czasową strukturę procesu produkcyjnego. Jest to okres niezbędny do wykonania określonego zadania produkcyjnego w danych warunkach techniczno – ekonomicznych i przy normalnym toku produkcji.
Okresy w cyklu produkcyjnym:
1. roboczy:
a. okres trwania operacji technologicznych,
b. okres operacji poza technologicznych:
- kontroli,
- konserwacji,
- naturalnych,
- magazynowych, transportowych.
2. przerw, które wynikają z:
a. oczekiwania na zwolnienie stanowiska roboczego,
b. oczekiwania na kompletowanie detali, zespołów,
c. przyczyn organizacyjnych (nieprzewidziany brak dokumentacji, surowca),
d. organizacji dnia roboczego (tj. dni wolnych od pracy).
Struktura produkcyjna – układ komórek produkcyjnych oraz zespół związków kooperacyjnych zachodzących między nimi, właściwych dla danego systemu produkcyjnego jako całości.
Stanowisko robocze – najmniejsze ogniwo produkcyjne; występuje w celowo połączonych ze sobą zgrupowaniach.
Istota projektowania struktury produkcyjnej – łączenie stanowisk roboczych w grupy lub dzielenie grup.
Czynniki doboru struktury produkcyjnej:
· charakterystyka, złożoność i rodzaje produkowanych wyrobów,
· właściwości i charakter procesów technologicznych,
· liczebność i zróżnicowanie programów produkcji oraz rozmiary asortymentowe,
· stopień specjalizacji i powiązania kooperacyjne jednostek produkcyjnych,
· charakterystyki zaangażowanych stanowisk roboczych,
· ograniczenia w dysponowanej powierzchni.
Rodzaje tworzenia struktury produkcyjnej:
1. Technologiczne – tworzenie struktury produkcyjnej opiera się na kryterium technologicznym podobieństwa stanowisk roboczych. Komórka taka może wykonywać zbiory wyrobów (detali) różnorodnych na zbiorze jednorodnych stanowisk roboczych.
2. Przedmiotowe – opiera się na kryterium podobieństwa wyrobów lub grupy wyrobów. Komórka może wykonywać wyrób na różnorodnej grupie stanowisk roboczych.
PRZEDSIĘBIORSTWO JAKO SYSTEM
System produkcyjny stanowi celowo zaprojektowany i zorganizowany układ materialny, energetyczny i informacyjny eksploatowany przez człowieka i służy produkowaniu określonych produktów w celu zaspokojenia potrzeb konsumentów.
Systemem produkcyjnym jest przedsiębiorstwo, jako podstawowy przedmiot gospodarczy, którego zadaniem jest produkcja dóbr i świadczenie usług.
PROJEKTOWANIE SYSTEMU PRODUKCJI/ OPERACJI WIĄŻE SIĘ Z PODEJMOWANIEM DECYZJI DOTYCZĄCYCH:
I Co wytwarzać?
Planowanie i projektowanie wyrobu – usługi:
· pierwsza decyzja w projektowaniu systemu operacji polega na zaplanowaniu, co będzie się wytwarzać,
· planowanie wyrobów i usług jest zadaniem strategicznym z dziedziny marketingu, finansów, zasobów ludzkich i operacji.
Trzy etapy procesu projektowania wyrobu – usługi:
1. prace badawcze: opracowanie koncepcji wyrobu – usługi;
2. wybór: wybór koncepcji technicznie możliwej, mającej potencjał rynkowy i będącej zgodną ze strategią organizacji;
3. projektowanie: opracowanie specyfikacji projektowych wyrobu – usługi.
II Ile?
Etapy planowania zdolności produkcyjnych wyrobów lub usług:
1. przewidywanie przyszłego popytu z uwzględnieniem prawdopodobnego wpływu nowej techniki, konkurencji i innych czynników;
2. przełożenie tych oczekiwań na rzeczywiste zapotrzebowanie zdolności produkcyjnych w jednostkach naturalnych;
3. opracowanie wariantów planu zdolności produkcyjnej;
4. analiza i porównanie ekonomicznych efektów wariantów planu;
5. rozpoznanie i porównanie poszczególnych zagrożeń i strategicznych skutków poszczególnych wariantów;
6. wybór planu.
III Jak?
Wybór procesu wiąże się z czterema decyzjami technologicznymi:
1. Analiza rynku:
a. Czy jest technologia wytwarzania danego wyrobu?
b. Czy istnieją alternatywne technologie, między którymi należy wybrać?
c. Czy trzeba zakupić licencję na innowację z zewnątrz, czy też należy podjąć wysiłki wewnątrz organizacji nad opracowaniem technologii?
2. Szczegółowy wybór technologii:
a. Jakie zastosować procesy transformacji?
b. Po dokonaniu podstawowego wyboru technologii możemy mieć do dyspozycji wiele szczegółowych wariantów procesów technologicznych.
3. Wybór konkretnych składników:
a. Jakie rodzaje urządzeń użyć?
b. Czy użyć urządzeń specjalizowanych, czy ogólnego przeznaczenia?
c. W jakim stopniu należy zastąpić maszynami pracę ludzką, przy realizacji i automatycznej kontroli produkcji?
4. Wybór procesu przepływu:
a. W jaki sposób wyrób lub usługa przechodzi przez system operacji?
b. Ustalenie przepływu materiałów i wyrobów przez system.
IV Gdzie?
Planowanie lokalizacji:
· Wybór lokalizacji jest jedną z najważniejszych decyzji projektowych.
· Im bardziej złożony obiekt, tym bardziej kosztowna jest jego błędna lokalizacja, tym trudniej będzie ją zmienić i tym dłużej trwa jej niekorzystny wpływ na operację.
· Celem planowania lokalizacji jest takie umieszczenie zdolności produkcyjnych systemu, aby zniwelować całkowite koszty produkcji i dystrybucji.
Planowanie rozmieszczenia wiąże się z decyzją, jak rozlokować urządzenia w przestrzeni. Należy zapewnić przestrzeń dla:
1. obiektów produkcyjnych, np. stanowiska pracy,
2. obiektów nieprodukcyjnych, np. magazyny,
3. obiektów pomocniczych, np. szatnie, biura.
Planem generalnym przedsiębiorstwa nazywamy projekt wzajemnego rozmieszczania budynków i urządzeń, torów kolejowych, sieci nadziemnych i podziemnych na tle określonego terenu. Plan ujmuje komórki produkcji podstawowej, pomocniczej, komórki obsługi, komórki funkcjonalne, administracyjne socjalne itp.
Przy projektowaniu planu generalnego powinny być przestrzegane zasady organizacji procesu produkcyjnego, a szczególnie zasada proporcjonalności i liniowości.
Prawidłowości przy projektowaniu planu generalnego:
1. Rozmieszczenie budynków i budowli powinno być odpowiednie do kierunku wiatrów, potrzeb oświetlenia naturalnego przy maksymalnym wykorzystaniu warunków naturalnych.
2. Umieszczenie wydziałów pomocniczych, magazynów, urządzeń energetycznych i neutralizacji ścieków możliwie najbliżej obsługiwanych przez nie wydziałów produkcyjnych.
3. Dążenie do najkrótszych dróg przepływu materiałów, półwyrobów i do rozplanowania dróg tak, aby miały kształt zbliżony do linii prostej lub koła.
4. Dążenie do skrócenia dróg dojścia robotników i niekrzyżowanie ich z drogami transportu materiałowego lub tworzenie wielopoziomowych układów komunikacyjno – drogowych.
5. Dążenie do przejrzystego układu ciągów energetycznych.
6. Dążenie do maksymalnego wykorzystania miejscowych warunków geologicznych i ukształtowania terenu w celu dobrego posadowienia budowli przy możliwie małych kosztach.
7. Dążenie do zapewnienia rezerw terenu do dalszej rozbudowy.
8. Dążenie do zapewnienia warunków do okresowej modernizacji i rekonstrukcji oddziałów, obiektów wraz z gospodarkami energetycznymi, przy zabezpieczeniu warunków do normalnej eksploatacji już uruchomionych obiektów.
Strukturę przestrzenną projektuje się metodą kolejnych przybliżeń w trzech etapach:
1. Zarys planu generalnego wraz z zarysem budynków i budowli, sieci energetycznych i dróg.
2. Zagospodarowanie poszczególnych hal i budynków przez wyrysowanie powierzchni zarezerwowanych dla poszczególnych oddziałów i linii.
3. Szczegółowe zagospodarowanie poszczególnych oddziałów i linii przez wyrysowanie zagospodarowania poszczególnych urządzeń produkcyjnych.
Cechy dobrego rozmieszczenia zakładu:
· planowe związki między czynnościami,
· planowy przepływ materiałów,
· przepływ w linii prostej,
· zawracanie ograniczone do minimum,
· minimum manipulacji między operacjami,
· przemieszczanie na minimalne odległości,
· przetwarzanie połączone z przemieszczaniem materiałów,
· pierwsze operacje w pobliżu przyjmowania,
· ostatnie operacje w pobliżu wysyłki,
· rozmieszczenie możliwe do dostosowania do zmiennych warunków,
· maksymalne wykorzystanie wszystkich poziomów zakładu,
· odpowiednie powierzchnie magazynowe,
· odpowiednie odstępy między urządzeniami,
· chodzenie pracowników produkcyjnych ograniczone do minimum,
· odpowiednia lokalizacja urządzeń produkcyjnych i socjalnych,
· mechaniczny transport instalowany tam, gdzie jest przydatny.
V Przez kogo?
Projektowanie zadań obejmuje trzy dziedziny:
1. wykaz indywidualnych zadań,
2. wyszczególnienie metod wykonania tych zadań,
3. łączenie ich w zakres zadań poszczególnych pracowników.
Minimalizacja zapasów
· Cykl produkcji i sprzedaży produktu składa się z czasu zaopatrzenia materiałowego, czasu produkcji, czasu kontroli, czasu magazynowania, czasu zbytu produktów.
· Z wymienionych etapów tylko czas produkcji rzeczywiście wpływa na wartość produktu.
· Kierownictwo powinno eliminować marnotrawstwo.
· Zarządzanie wg zasady „just in time”


Zasada „just in time”:
· zakup materiałów lub towarów powinien następować w takim czasie, w którym będą bezpośrednio wykorzystane,
· zapasy dostarczonych towarów lub materiałów powinny być wysokiej jakości, kontrolowane przez dostawców,
· wyroby gotowe powinny być wytwarzane w takich ilościach, aby redukować wielkość produkcji w toku i zapasów wyrobów gotowych.
Wymienione zasady oznaczają, że zapasy magazynowe powinny być utrzymane na poziomie, który gwarantuje ciągłość produkcji i sprzedaży wyrobów oraz minimalizuje koszty gromadzenia i przechowywania zapasów.
Czynniki wpływające na wielkość dostawy pojedynczej:
· wielkość i charakter zapotrzebowania na poszczególne materiały,
· koszty zakupu, np. koszty zamówienia, transportu, załadunku, ubezpieczenia,
· koszty magazynowania, np. koszty powierzchni magazynowej, straty wynikające z ubytków.

Łączne koszty zakupu i przechowywania zapasów (KZP) w danym okresie można ustalić:
KZP =
KD – koszty jednej dostawy zapasów
ZA – zapotrzebowanie (popyt) na zapasy materiałowe
WD – wielkość pojedynczej dostawy
B – koszt przechowywania jednostki zapasu
Uwzględniając czynniki wpływające na koszty zakupu i przechowywania zapasów, wielkość optymalnej partii dostawy OPD można wyznaczyć za pomocą wzoru:
OPD =
Przedstawione równanie OPD można wykorzystać do optymalizacji zapasów wyrobów gotowych oraz produkcji niezakończonej. Optymalizacja w tym wypadku powinna zapewnić ciągłość produkcji i sprzedaży produktów z zachowaniem minimalnych kosztów.

W celu ustalenia optymalnej wielkości produkcji poszczególnych serii produktów można wykorzystać następujący wzór:
ODS =
ODS – optymalna wielkość serii wytwarzanych produktów
W – liczba produktów produkowanych i sprzedawanych w ciągu roku
KL – koszt przestawienia linii produkcyjnej
KM – koszt magazynowania jednostki produktu
Podsumowanie: celem rachunku decyzyjnego „minimalizacja zapasów” jest takie zarządzanie zapasami i produkcją w firmie, które zapewnia minimalizację stanów magazynowych oraz kontrolę tych faz produkcji, które wpływają na zwiększenie wartości użytkowej.
„Wytworzyć czy kupić”
Jednostka gospodarcza nie powinna wytwarzać tych produktów, które inne firmy mogą wyprodukować lepiej i taniej.
W rachunku decyzyjnym „wytworzyć czy kupować” należy rozważyć, czy okreslone produkty (półprodukty) powinny być wytwarzane we własnym zakresie, czy też sprowadzane z zewnątrz.
Outsourcing – zlecanie za zewnątrz tych rodzajów działalności, które nie są działalnością podstawową, nie stanowią o przewadze konkurencyjnej i mogą być z powodzeniem realizowane przez zewnętrznych kontrahentów.
Decyzje w sprawie podjęcia własnej produkcji lub dokonywania zakupów są często złożone. Dlatego należy je podejmować biorąc pod uwagę względy ekonomiczne, technologiczne i jakościowe.
Czynniki wpływające na wybór „wytworzyć czy kupić”:

Własna produkcja
Zakup produktów
Ryzyko inwestycyjne
Terminowość dostaw

Bezpieczeństwo miejsc pracy
Konkurencja

Wykorzystanie siły roboczej
Stabilność rynku
Jakość produktów
Zmiany cen
Niezależność


Podjęcie decyzji „wytworzyć czy kupić” wymaga odpowiedzi na pytania:
1. Czy decyzja jest zgodna z celami jednostki gospodarczej?
2. Jak duże jest zaangażowanie kapitału?
3. Jaka jest jakość produktów?
4. Jak kształtują się jednostkowe koszty stałe i zmienne?
5. Jakie skutki ma decyzja dla pracowników?
6. Czy występują zagrożenia dla pracowników?
Podejmując decyzję „wytworzyć czy kupić” można posłużyć się podziałem kosztów na istotne i nieistotne dla danego problemu decyzyjnego. Charakter kosztów zmienia się w zależności od przyjętych założeń.
Podejmowanie decyzji przez zarząd przedsiębiorstwa dotyczy różnorodnych działań jak: marketing, produkcja, zapotrzebowanie, zbyt itp., które są ze sobą wzajemnie powiązane.
W związku z tym różnorodne typy działalności występujące wewnątrz przedsiębiorstwa mogą być koordynowane przez sporządzenie planu działania.

BUDŻETOWANIE
Sprzyja świadomemu kształtowi przychodów, kosztów, wpływów, wydatków i innych kategorii ekonomicznych.
Jest systemem bieżącego oddziaływania na te wielkości, ponieważ obejmuje odpowiednie zespolenie procesów planowania i kontroli.
Cele budżetowania:
1. Cele operacyjne
- zwiększenie zaufania,
- odpowiednie motywowanie pracowników, kontrola wielkości zysku operacyjnego
- obniżeni poziomu ryzyka i niepewności
- wzrost sprawności organizacji
2. Cele taktyczne
- doskonalenie technologiczne norm pracochłonności, zużycie materiałów
- efektywna alokacja zasobów
- stabilizacja finansowa przedsiębiorstwa
3. Cele strategiczne
- wzrost zaufania klientów, satysfakcja, korzystne zmiany w motywacjach pracowników
Zadaniem procesu budżetowania jest:
- określenie sposobu osiągnięcia złożonych celów w przyszłości
- koordynacja działań różnych komórek
- motywowanie osób odpowiedzialnych za poszczególne ośrodki
Dwie metody budżetu :
1. Przyrostowa: podstawia się historyczne wyniki, polega na korygowaniu danych uzyskanych z ubiegłego okresu o przewidywane zmiany w następnych okresach objętych budżetem. Podstawową wadą tej metody jest niebezpieczeństwo uwzględnienia w budżecie nieefektywności procesów zaistniałych w przeszłości.
2. Metoda od zera („budżetowanie od zera”): polega na szacowaniu wielkości produkcji, sprzedaży, przychodów, wpływów, zapasów, kosztów, wydatków, zysków, wypłacalności itd. Przy założeniu jakby realizowaniu przez jednostkowe procesy i programy.
Planowanie i kontrola wielkości ekonomicznych za pomocą budżetowania wiąże się z koniecznością prowadzenia następujących czynności:
1. Dokonanie szczególnych założeń o przyjętej polityce budżetowej dla osób odpowiedzialnych za sporządzenie budżetu.
2. Określenie czynności ograniczającej wielkość produkcji.
3. Sporządzenie budżetu sprzedaży.
4. Wstępne sporządzenie innych budżetów, wynikających z założeń budżetu sprzedaży.
5. Negocjowanie budżetu z przełożonymi.
6. Koordynowanie i weryfikacja budżetu.
7. Zatwierdzenie i przyjęcie budżetu do realizacji.
8. Stała weryfikacja budżetu w trakcie realizacji.
Klasyfikacja budżetów:
- Budżety opracowane dla jednej wielkości
- Budżety elastyczne
Z uwagi na czasookres wyróżnia się:
1. Budżety statyczne – dla jednego przedziału czasowego
2. Budżety ciągłe
3. Budżety kroczące ( kontynuacyjne)
Przejawem procesu krótkookresowego jest jeden budżet jednostki gospodarczej.
Budżet składa się z części :
1. Operacyjnej, do niej zalicza się budżet:
- wpływów ze sprzedaży – przedstawia ilościowe zestawienie wszystkich produktów jakie przedsiębiorstwo zamierza sprzedać wraz z zakładanymi cenami ich sprzedaży
- produkcji – zawiera przewidywaną wielkość produkcji w poszczególnych okresach
Algorytm wielkości produkcji = przewidywana ilość sprzedaży w danym okresie + wymagany zapas produktów na koniec okresu
- zakupów materiałów i półfabrykatów
- zużycia materiałów i półfabrykatów – zestawia się w nim koszty zużycia materiałów bezpośrednich, wielkość zakupów oraz przewidywane płatności za zakupione materiały.
F. zakupionych materiałów = zużycie materiałów w okresie + zgromadzony zapas końcowy – zapas początkowy
- płac bezpośrednich (robocizny bezpośredniej) – stanowi zestawienie kosztów płac bezpośrednich oraz świadczeń na rzecz pracowników. Ustalenie kosztów robocizny bezpośredniej zależy od zasad wynagrodzenia pracowników w danej jednostce.
- kosztów pośrednich – stanowi zestawienie planowanych kosztów wydziałowych, zestawia się w nim koszty wydziałowe kontrolowane i niekontrolowane
Syntezą budżetu operacyjnego są budżety finansowe:
- bilansu
- rachunku zysków i strat :
· jednym z zasadniczych elementów krótkookresowego planowania (budżetowania) jest budżet rachunku zysków i strat
· umożliwia określenie efektywności (rentowności) planowanych zamierzeń
· sposób konstruowania tego budżetu powinien być dostosowany do wariantu sporządzanie tego sprawozdania finansowego
· ułatwia to ocenę i kontrolę elementów kształtujących wynik finansowy oraz odchyleń od założeń budżetowych
- rachunku przepływów pieniężnych
Sporządza się je po opracowaniu wszystkich budżetów operacyjnych
2. Finansowej
Budżet procesów przepływów pieniężnych w podejmowaniu decyzji:
- Drugim podstawowym budżetem jest budżet środków pieniężnych
- Określa się w nim przepływ środków pieniężnych (wpływy i wydatki), a więc planuje wypłacalność firmy w poszczególnych okresach
- Prognoza wydatków i wpływów środków pieniężnych może być opracowana dla krótkich okresów (tydzień, miesiąc), jak i dla dłuższych (rok)
- Celem sporządzenia tego budżetu jest określenie stanu środków pieniężnych na koniec poszczególnych okresów bądź ustalenie zapotrzebowania na dodatkowe środki pieniężne w wypadku, gdy ich stan końcowy jest niewystarczający.
W budżecie środków pieniężnych zestawia się następujące pozycje:
1. Stan początkowy środków pieniężnych
2. Wpływy środków pieniężnych
3. Wydatki środków pieniężnych
4. Stan końcowy środków pieniężnych i jego ewentualne rozdysponowanie bądź potrzeby pieniężne na pokrycie wszystkich wydatków
Sporządzany budżet środków pieniężnych powinien:
a) określać kierunki zagospodarowania nadmiaru posiadanych środków pieniężnych ( np. na zakup rzeczowego materiału trwałego, zwiększenie rozmiarów działalności operacyjnej),
b) uwzględnieniać sposoby pokrycia wszystkich niezbędnych wydatków gdy wpływy są mniejsze niż wydatki
W celu spełnienia zadań systemu budżetowania należy stosować przykładowe sposoby postępowania:
1. Zaproszenie pracowników do uczestnictwa w podjęciu decyzji
2. Otwartość w rozważaniu problemów firmy
3. Przekazanie załodze uzasadnienia podjętych decyzji
4. Niezwłoczne rozpatrzenie sugestii pracowników
5. Podejmowanie decyzji z uwzględnieniem wyrażonych opinii
6. Utrzymanie systematycznych kontaktów z załogą w celu wymiany informacji
7. Otwartość przełożonych na sugestie pracowników
1. Komunikowanie się załogi w procesie budżetowania:
- utrwala i podnosi standardy współpracy w całym przedsiębiorstwie
- wartość motywacyjną posiada wymiana informacji o bieżących wynikach poszczególnych ośrodków odpowiedzialnych w związku z realizacją zadań budżetowania
2. Ustalenie reguł gry:
- pracownicy powinni znać cele i idee budżetowania oraz powinni mieć możliwość wypowiedzenia się
- uwzględnienie ich umożliwi wybór kompromisowych i akceptowanych przez większość rozwiązań
3. Pobudzenie aktywności kadry kierowniczej
4. Kierowanie nowych liderów
POJĘCIE CONTROLLINGU:
- to system wzajemnie określonych procesów, zasad, metod i technik służących osiągnięciu założonego wyniku
- jest podsystemem zarządzania przedsiębiorstwem, częściowo przejmującym, a częściowo wspomagającym procesy planowania, sterowania, kontrolowania oraz przekazu informacji, umożliwiających w ten sposób koordynacje całego systemu
- jest podstawowym narzędziem wspomagającym menedżerów przy podejmowaniu decyzji
- filarem wspierającym jest sprawne funkcjonowanie systemu informacyjnego, zapewniający przepływ informacji do kierownictwa i pracowników odpowiedzialnych za poszczególne szczeble funkcjonowania firmy.

Controlling a kontrola
1. Ustalenie wielkości do kontroli kontrola kontrola
2. Określenie rzeczywistej i planowanej w wąskim w szerokim
Wielkości
3. Porównanie obu wielkości zakresie zakresie controlling
(mierzenie odchyleń od planu)

4. Analiza przyczyn powstania odchyleń

5. Propozycje środków
- korygujące osiągnięcie celu (feedback)
- korygujące cel (feedforwand)


Kontrola (orientacje na przeszłość) - stwierdza naprawieni błędu- szuka winnych- wnioskuje pokrycie szkód- wnioskuje nałożenie kary- wnioskuje zmiany personalne- wnioskuje zmiany organizacyjne Controlling (orientacje na przyszłość)- koordynuje- doradza- pomaga metodycznie- wnioskuje rozwiązania- proponuje środki zaradcze- inspiruje, przestrzega, wskazuje na obce doświadczenie
Controlling:
- decentralizacja charakteryzująca się nadaniem uprawnień decyzyjnych kierownikom średniego i niższego szczebla, z jednoczesnym dostarczeniem im bieżącej informacji zwrotnej o wpływie ich decyzji na wynik firmy
- motywacja jednoznacznie wiążąca efektywność działania każdej jednostki organizacyjnej i informacją o stopniu efektywności
- zarządzanie za pomocą celów
- zarządzanie przez delegowanie
- zarządzanie przez motywowanie
- wąskie gardła (elementy przedsiębiorstwa)
Katalog zadań controllera:
- wprowadzenie i rozwinięcie podporządkowanego wynikom systemu planowania, kontroli i kierowania
- koordynacja i rozbudowa planowania operacyjnego i strategicznego
- ustalenie celów przedsiębiorstwa we współpracy z dyrekcją i pracownikami na stanowiskach kierowniczych
- stworzenie dla osób odpowiedzialnych za poszczególne ośrodki odpowiednich porównań wartości
planowanych z ustalonymi
- analiza odchyleń w celu wykrycia ich przyczyn
Rodzaje controllingu:
1. Ze względu na horyzont czasowy działalności, której dotyczy:
- strategiczny – pomoc kierownikom przedsiębiorstwa w realizacji zamierzeń długookresowych
- operatywny – obejmuje węższy zakres czasowy i jest ukierunkowany głównie na osiągnięcie bieżących celów, mających wpływ na kształtowanie się zyskowności przedsiębiorstwa.
2. Ze względu na zakres:
- kompleksowy –obejmuje koordynację planowania i kontroli oraz tworzenie rachunku ekonomicznego w skali całego przedsiębiorstwa
- funkcjonalny – dotyczy spełnienia konkretnych funkcji przedsiębiorstwa, w tym m.in. zapotrzebowania, produkcji, ochrony środowiska.
Podstawowe korzyści z wprowadzenia controllingu:
- poprawa rentowności
- zwiększenie kontroli osiągania celów
- usprawnienie procesu decyzyjnego

AKADEMIA MORSKA SZCZECIN