Kształcenie i rozwój personelu.

Przez kształcenie i rozwój personelu M. Kostera rozumie „proces uzupełniania przez pracowników wiedzy niezbędnej do prawidłowego wykonywania zadań na aktualnym stanowisku pracy oraz stwarzanie możliwości dodatkowego rozwoju, umiejętności i kompetencji pod kątem awansu, przesunięcia lub zmiany organizacyjnej” . Zatem kształcenie i rozwój sprzyja poszerzeniu horyzontów pracownika, rozwijaniu cech osobowości, takich jak innowacyjność i przedsiębiorczość, a także zaspokojeniu potrzeby samorealizacji pracownika (forma wynagrodzenia).

Kształcenie i rozwój personelu są coraz bardziej doceniane przez nowoczesne przedsiębiorstwa. Pracownicy szkoleni są i kształceni w zakresie umiejętności menedżerskich, nadzoru, komunikacji, umiejętności specjalistycznych i profesjonalnych, stylu kierowania, technik administracyjnych, nowych metod i procedur pracy, relacji z klientami.

W zależności od celu i zakresu działalności M. Kostera wyróżnia :
• szkolenie i przyuczanie pracowników do wykonywania pracy na obecnym stanowisku,
• kształcenie pracowników w celu podniesienia jakości ich pracy na obecnym stanowisku lub awansu,
• rozwój profesjonalny i osobisty pracowników.

Proces realizacji zadań kształcenia i rozwoju personelu składa się z następujących etapów :
• ustalenie potrzeb indywidualnych i organizacyjnych,
• podjęcie decyzji o formie, metodach i poziomie kształcenia (szkolenia, rozwoju),
• ocena efektywności programu.

Obecne i przyszłe zapotrzebowanie na dodatkową wiedzę i umiejętności zarówno ze strony organizacji, jak i z punktu widzenia pojedynczego pracownika rozpoznaje się za pomocą zestawu metod zwanych analizą potrzeb. Bardzo pomocne jest przy tym bieżące zbieranie danych i składowanie oraz komputerowe ich przetwarzanie. Taka baza danych, obejmująca wszystkich pracowników, nosi nazwę księgi kwalifikacji. Natomiast księga kadry kierowniczej, zawierająca podobne informacje, obejmuje wyłącznie kadrę menedżerską organizacji. Przy analizie potrzeb możemy skorzystać z następujących źródeł danych :
• okresowej oceny pracowników, zawierającej informacje o wynikach ich pracy (jeśli pracownik nie radzi sobie z aktualnymi zadaniami, to być może wymaga przeszkolenia – jeśli natomiast wywiązuje się z nich dobrze, to być może należy go kształcić, aby w przyszłości awansować), ich zainteresowaniach, ambicjach, aspiracjach, deklarowanych potrzebach rozwojowych,
• opisów stanowisk pracy, w tym wymaganych kwalifikacji i umiejętności,
• dokumentacji dotyczącej personelu (dane dotyczące fluktuacji, nieobecności, chorób, wypadków itd.),
• dokumentacji dotyczącej pracowników opuszczających organizację (przyczyny decyzji).

Więcej interesujących nas danych o pracownikach można zdobyć przeprowadzając :
• wywiady z pracownikami,
• wywiady z ich przełożonymi,
• wyrywkowe obserwacje pracowników przy pracy (przy pomocy specjalisty),
• testy umiejętności wyrywkowe lub całościowe,
• wywiady z klientami.

Do innych źródeł informacji o pracownikach należą raporty o stanie kwalifikacji i kompetencji personelu, sporządzane co jakiś czas przez wewnętrzne komitety doradcze oraz rejestracja „wydarzeń krytycznych”, czyli sytuacji, w których pracownika oceniono pozytywnie lub negatywnie.

Na podstawie danych dotyczących obecnego stanu kompetencji pracowników, stanu obecnie pożądanego oraz stanu pożądanego z punktu widzenia przyszłości, dokonuje się właściwej analizy potrzeb, czyli porównania tych danych ze sobą. Przy ich ocenie uwzględniamy :
• interes organizacji, a więc jej przetrwanie, rozwój, wydajność, produktywność, cele strategiczne, kulturę,
• perspektywę stanowiska pracy, umiejętności i kwalifikacji niezbędnych na danym stanowisku pracy,
• interes pracownika, obecny i przyszły.

Na podstawie analizy potrzeb opracowujemy programy krótko-, średnio- i długookresowe kształcenia i rozwoju personelu. Podstawą i punktem odniesienia wszystkich rodzajów planów i programów jest zawsze strategia organizacji i jej strategia personalna. Ci pracownicy, którzy dziś zostaną przez nas wykształceni, jutro będą realizować cele firmy i pracować na jej sukces na rynku.

Gdy mamy już wyniki analizy potrzeb i podjęliśmy decyzję o tym, kto ma zostać objęty kształceniem, pora ustalić, jakie mają być formy i metody jego realizacji. Istnieją dwie główne formy realizacji kształcenia i rozwoju przez przedsiębiorstwo :
• kształcenie internistyczne – wewnątrz organizacji,
• kształcenie eksternistyczne – na zewnątrz firmy.

Duże przedsiębiorstwa często preferują kształcenie internistyczne, gdyż rozwiązanie to umożliwia kontrolowanie kosztów, zapewnia koordynację programu szkolenia, kształcenia czy rozwoju z planami i potrzebami organizacji.

Kształcenie eksternistyczne jest na ogół droższe niż internistyczne i trudniejsze do kontrolowania. Ma jednak swoje zalety – korzystanie z usług wybitnych profesjonalistów, renomowanych uczelni i wykładowców. W sytuacji, gdy firmie zależy na kształceniu specjalistów i menedżerów wysokiego szczebla, kwestia kosztów może okazać się drugorzędna.

Do najczęściej stosowanych metod szkolenia należą :
• On-the-job-training, przyuczenie w działaniu. Szkolenie tą metodą jest proste i mało kosztowne. Pracownik wdraża się do pracy na swoim stanowisku, pod opieką starszego stażem pracownika. Metoda może być stosowana w szkoleniu pracowników szeregowych i menedżerów.
• Wykłady i ćwiczenia na temat nowych procedur i technologii. Metoda wykładowa może być stosowana w odniesieniu do pracowników wszystkich szczebli i jest szczególnie wskazana przy wprowadzaniu zmian, np. w strukturze organizacyjnej czy w technologii. Pracownicy powinni praktycznie sprawdzić zdobytą wiedzę podczas ćwiczeń.

1. Rozwój poprzez realizację kariery profesjonalnej

Kariera może być wynagrodzeniem dla pracownika, ale jest przede wszystkim drogą rozwoju profesjonalnego, którą dana osoba zamierza przebyć w życiu zawodowym. Indywidualne planowanie kariery – jak pisze M. Kostera – „polega na wytyczeniu przez daną osobę celu lub celów profesjonalnych, które zamierza ona osiągnąć w trakcie pracy zawodowej” .

Organizacje mogą różnie odnosić się do planów kariery swych uczestników. Mogą je całkowicie ignorować, przyjmując założenie, że „najlepsi i tak wypłyną”, w związku z czym nie ingerują w plany pracowników. Często jednak wypływają niekoniecznie najlepsi, ale osoby o największej sile przebicia, spragnione władzy. Niektóre organizacje stosują tzw. podejście poszukiwacza pereł, opierając się na założeniu, że w każdej organizacji istnieje pewna niewielka grupa zdolnych osób, które należy szybko odnaleźć i popierać. Nowoczesne podejście do indywidualnych karier – zdaniem M. Kostery - to przede wszystkim planowanie karier, które polega na połączeniu planów indywidualnych z planami organizacji.

Przedsiębiorstwa, chcące pogodzić cele pracowników z własnymi możliwościami i potrzebami, sporządzają organizacyjne plany karier, mające na celu identyfikację przyszłych potrzeb i ustalenie potencjalnych kandydatów do awansu. Istotnym elementem planu karier organizacyjnych jest księga sukcesorów, zawierająca listę potencjalnych następców pracownika zajmującego dane stanowisko.

Należy zaznaczyć, iż planowanie karier jest zadowalające dla firmy i dla pracownika, ponieważ obniża koszty związane z rekrutacją, selekcją, a także fluktuacją personelu. Daje również pracownikowi możliwość rozwoju osobistego i zawodowego, bez konieczności poszukiwania nowego pracodawcy.

M. Kostera podaje, że istnieją różne drogi karier. Dlatego też planowanie karier wymaga ścisłej współpracy działu personalnego.

2. Ocena pracowników

System oceny pracowników służy kompleksowej ocenie wyników pracy uczestników organizacji, pod kątem realizacji jej celów. Z punktu widzenia pracownika jest to ocena jego wyników pracy, kompetencji i możliwości. Ocena pracowników spełnia dwie funkcje :
• ewaluacyjną; ocenia się dotychczasowy i obecny poziom pracy, jej jakość, wywiązywanie się z powierzonych obowiązków, stopień przydatności na zajmowanym przez pracownika stanowisku,
• rozwojową; ocenia się pracownika pod kątem jego potencjału rozwojowego, umiejętności i chęci współpracy.

Z punktu widzenia funkcji ewaluacyjnej wyniki oceny mogą być wykorzystane do podziału wynagrodzeń, przeprowadzenia zmian w strukturze zatrudnienia lub do oceny posiadanego systemu selekcji i rekrutacji.

Z punktu widzenia funkcji rozwojowej ocena może pełnić funkcję motywującą, ukierunkować przyszłe zachowania pracowników na cele organizacji, może też zapewnić dane umożliwiające planowanie kształcenia i rozwoju pracowników.

Proces oceny realizowany jest w następujących etapach :
• ustalenie standardów wyników; określenie, jakie efekty są uznawane za istotne, co charakteryzuje wyniki dobre, a co przeciętne i złe,
• wybór metody oceny; wybór takiej metody, która najbardziej odpowiada ze względu na możliwość pomiaru interesujących nas wyników, dokładności, istotności, rzetelności pomiarów, a także kosztów jej przygotowania i stosowania,
• szkolenie oceniających; wybór osób odpowiedzialnych za przeprowadzenie oceny i wyposażenie ich w odpowiednie kwalifikacje,
• przeprowadzenie oceny,
• omówienie wyników oceny z oceniającymi pracownikami,
• wyciągnięcie praktycznych konsekwencji wobec pracowników, zgodnie z wcześniej przyjętymi ustaleniami,
• wyciągnięcie wniosków na przyszłość; krytyczna ocena obecnego systemu ocen ma na celu wyeliminowanie jego słabych stron, udoskonalenie metod oceny i dostosowanie systemu do wymagań, jakie stawia przed nim realizacji strategii organizacji.

M. Kostera wskazuje również na słabości systemów ocen. Są to m. in. :
• nieobiektywność przeprowadzającego ocenę,
• jedna cecha pracownika może rzutować na ocenę innych cech,
• tendencja do uśredniania wyników,
• zbytnia łagodność,
• zbytnia surowość,
• nieaktualność,
• trudności z oceną ogólną.

Istnieje wiele metod oceny, różniących się pod względem oferowanych wyników, silnych i słabych stron, możliwości uniknięcia wymienionych problemów i kosztów. Możemy zatem wyróżnić m. in. :
• ocena absolutna – polega na porównywaniu wyników pracownika z ustalonymi standardami;
• ocena relatywna – dokonywana jest na podstawie porównania pracowników.

Do najbardziej rozpowszechnionych absolutnych metod oceny należą :
• ilościowe standardy pracy – metoda ta polega na porównywaniu ilościowych danych dotyczących efektów pracy danego pracownika z ustalonymi wcześniej normami. Normy ustala się na podstawie pomiarów;
• punktowe skale ocen - przy punktowaniu poszczególni pracownicy porównywani są nie z innymi pracownikami, lecz z pewnym ustalonym standardem, którym jest skala ocen. Na każdej ze skal zaznacza się punktację;
• ocena opisowa – przypomina ankietę zawierająca pytania otwarte. Zadaniem oceniającego jest udzielenie wyczerpujących odpowiedzi. Zaletą oceny opisowej jest zmuszenie oceniającego do refleksji, nakłonienie go do wnikliwego uzasadnienia swojej oceny;
• test – swoją konstrukcją przypomina sprawdziany wiedzy, składa się zatem z kilku pytań, a pod każdym z nich podanych jest kilka odpowiedzi do wyboru. Oceniający musi zaznaczyć jedną z nich;
• metoda wydarzeń krytycznych – dość pracochłonna, ponieważ przełożony musi stale obserwować ocenianego pracownika;
• skale behawioralne - są to „wyrafinowane metody oceniania, w których zwierzchnicy budują skalę ocen związaną z pewnymi behawioralnymi punktami odniesienia” ;
• Zarządzanie Przez Cele – oparte jest na zasadzie wspólnego wytyczania celów na każdym stanowisku pracy przez osobę zajmującą to stanowisko i jej bezpośredniego przełożonego. Ocena polega na kontroli, czy i w jakim stopniu ustalone cele zostały zrealizowane;
• ranking – polega na uszeregowaniu pracowników od najlepszego do najgorszego;
• metoda rozkładu normalnego – oparta jest na założeniu, że wszyscy pracownicy organizacji stanowią reprezentacyjną próbkę całej populacji. Można ich zatem uszeregować, przyjmując jako kryterium np. efektywność; w rezultacie otrzymałoby się typowy wykres częstotliwości występowania danej cechy w populacji, zwany rozkładem normalnym. Oceny metodą rozkładu normalnego dokonuje się w ten sposób, że oceniający określa, w którym przedziale rozkładu mieści się oceniany pracownik ze względu na dane kryterium. Otrzymujemy w efekcie klasyfikację pracowników;
• porównywanie parami – ocenę przeprowadza się, porównując ze sobą pracowników w parach – wszystkich ze wszystkimi. Następnie oblicza się „wskaźnik pozytywnych wyborów” dla każdego pracownika. Na podstawie wskaźników dokonuje się ostatecznego rankingu.

Oprócz ustalenia metod oceny należy ustalić, kto ma być odpowiedzialny za jej realizację. Oceniającymi mogą więc być: przełożony, specjalista, grupa, sam oceniany.

Istotne jest również ustalenie odpowiedniego okresu oceny, bowiem jak stwierdza M. Kostera „częstotliwość powinna być możliwie duża, tak by pracownik szybko otrzymywał informację zwrotną dotyczącą swego zachowania w pracy” .

System oceny pracowników – ja słusznie zauważyła M. Kostera - musi być oceniany, aktualizowany i doskonalony. Nie można bowiem stale korzystać z tych samych metod, ponieważ ocena ma służyć realizacji konkretnych celów organizacji. System ocen powinien zatem zmieniać się wraz ze strategią organizacji.

Musimy pamiętać, iż kryteria oceny nie mogą mieć charakteru przypadkowego, nie można także skopiować obcego systemu ocen. Należy więc opracować własny.