Wykłady z podstaw zarządzania

ANALIZA FUNKCJI ZARZĄDZANIA wyróżnia się 4 podstawowe funkcje: planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie.
PLANOWANIE jest I-wszą klasyczną funkcją jest to wizja przyszłości pewnego przedsiębiorstwa. Plany można sklasyfikować wg horyzontów: *perspektywiczne długoterminowe *średnioterminowe *operatywne
PLANOWANIE
1) określenie misji przedsiębiorstwa
2) określenie celu głównego i celów cząstkowych funkcjonowania oraz rozwoju przedsiębiorstwa
3) stworzenie systemu ocen realizacji celu i celów cząstkowych funkcjonowania i rozwoju
4) prognozowanie
5) planowanie strategiczne
6) planowanie taktyczne
7) planowanie operatywne
8) symulacja skutków ekonomicznych planowania
9) optymalizacja planów
10) ocena planów w aspekcie założonych celów
11) koordynacja funkcji planowania z funkcją organizowania, motywowania i kontroli
ORGANIZOWANIE
1) określenie zbioru zadań prowadzących do realizacji celów
2) przydział środków niezbędnych do wykonania zadań
3) określenie harmonogramu organizacji zadań
4) grupowanie zadań i pracowników w zespoły (komórki organizacyjne)
5) tworzenie struktur organizacyjnych
6) sprecyzowanie reguł postępowania w procesie realizacji zadań
7) łączenie i rozgraniczenie uprawnień i obowiązków
8) kształtowanie więzi współpracy między zespołami i członkami zespołów w trakcie realizacji zadań
9) koordynowanie funkcji organizowania z funkcją planowania, motywowania i kontroli
MOTYWOWANIE (PRZEWODZENIE)
1) określenie polityki kadrowej
2) określenie systemu ocen efektów pracy
3) określenie zasad motywowania
4) określenie narzędzi motywowania
5) określenia zasad szkolenia i doskonalenia kadr
6) tworzenie warunków pracy stymulujących efektywność działań
7) tworzenie zasad motywacji materialnych i pozamaterialnych
8) kształtowanie twórczych stosunków międzyludzkich
9) rozwijanie ambicji zawodowych i samokształcenia
10) zapewnienie pracownikom stabilności zatrudnienia i prestiżu zawodowego
11) określenie zasad udziału pracowników w zarządzaniu
12) koordynowanie funkcji motywowania z funkcją planowania, organizacji i kontroli
KONTROLOWANIE
1) rejestracja, przesyłanie, przetwarzanie, przechowywanie i udostępnianie informacji o przebiegu procesów eksploatacyjnych, produkcji i usług
2) kontrola stopnia realizacji założonych w planie celów i zadań eksploatacyjnych, produkcyjnych, usługowych
3) analiza przyczyn odchyleń od założonych planów
4) analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa
5) formułowanie wniosków mających na celu usprawnienie procesów wykonawczych i decyzyjnych
6) koordynowanie funkcji kontroli z funkcją planowania, organizowania i motywowania

CEL nauki o organizacji i zarządzaniu:
Maksymalna sprawność (osiąganie celów) i efektywność ekonomiczna (gdy koszty są mniejsze od przychodów) systemów gospodarczych.
„KIEROWANIE (zarządzanie) określono jako sztukę realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi” (Mary Parter Follett)
KIEROWANIE jest to proces planowania, organizowania, motywowania (przewodzenia) i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystywania wszystkich jej zasobów dla osiągnięcia określonych celów.

PLANOWANIE STRATEGICZNE
„Myśleć strategicznie” tzn.:
· dążyć do poznania sytuacji, badanie szans, wyboru celów i zasad wykorzystania zasobów wybiegające myślą wiele lat naprzód
· stosować zespół technik oraz metod analizy i syntezy umożliwiających realizację tych dążeń oraz gromadzić niezbędne do tego informacje
· charakteryzować się wolą ustawicznej zmiany obszarów oraz sposobów działania przedsiębiorstwa zgodnie ze zmiana wizji tego przedsiębiorstwa i stanu otoczenia
Etapy tworzenia planu strategicznego:
Musi być poprzedzony analizą strategiczną
· wyznaczenie celów
· identyfikacja obecnych zadań i strategii
· analiza otoczenia
· analiza zasobów
· identyfikacja strategicznych okazji i zagrożeń
· ustalenie zakresu potrzebnych zmian strategii
· podejmowanie strategicznych decyzji
· wdrożenie strategii
· pomiar i kontrola postępu
ZALETY planowania strategicznego:
1) konsekwentne ukierunkowanie działalności organizacji
2) wyznaczenie w sposób jednoznaczny i jasny zadań i metod ich wykonania
3) zwiększenie prawdopodobieństwa identyfikacji problemów zanim powstaną i rozwiązywanie ich zanim staną się zbyt trudne
4) ułatwienie dostrzegania okazji ryzykownych i pewnych oraz dokonanie wyboru między nimi
5) minimalizacja możliwości popełniania błędu decyzyjnego
WADY:
1) niebezpieczeństwo powstania wielkiej biurokracji planistów
2) ponoszenie znacznych nakładów na konsultantów, planistów, wyszukane modele i programy działania
3) rozmijanie się teorii planowania z praktyką funkcjonowania przedsiębiorstw
4) długi okres czasu niezbędny na zwrot nakładów finansowych przeznaczonych na analizy strategiczne
Rodzaje podejścia do sformalizowanego planowani strategicznego:
1) z dołu do góry- poszczególne jednostki czy wydziały organizacji formułują strategie i przekazują do góry w celu scalenia na poziomie całej organizacji, strategia jest wypadkowa tych pionów
2) z góry do dołu- inicjatywę podejmują kierownicy najwyższego poziomu organizacji. Formułują jednostkę, skoordynowaną strategię korzystając z rad kierowników niższego rzędu. Na podstawie ogólnej strategii ustala się zadania i kryteria ocen efektywności poszczególnych jednostek organizacji
3) podejście interaktywne- stanowi kompromis między metodami z dołu do góry i z góry do dołu. Kierownictwo naczelne i kierownictwo niższych poziomów opracowują strategię wzajemnie się kontrolując
4) podejście dwupoziomowe- strategie formułuje się niezależnie na pozimie organizacji jako całości i na poziomie jednostek gospodarczych.
Zadania kadry kierowniczej:
1) kierowanie strategią:
· tworzenie planów strategicznych
· tworzenie planów taktycznych
· tworzenie planów działania
2) kierowanie ludźmi
· polityka kadrowa
· dobór kadr
· kształcenie
· motywowanie:
- dobór zespołów
- tworzenie systemu wynagrodzeń
- tworzenie warunków pracy
· tworzenie obrazu społeczności przedsiębiorstwa stosowanie do wymagań otoczenia zewnętrznego (kontrahenci, urzędy, instytucje, organizacje zawodowe i społeczne) i wewnętrznego (personel)
3) kierowanie działalnością
· zarządzanie procesami
· zarządzanie projektami
· zarządzanie organizacją
4) kierowanie samym sobą
· organizacja czasu
· samokształcenie i kształcenie
· kontakty towarzyskie
· wypoczynek
· dyscyplina wewnętrzna
Najważniejsza cecha kadry kierowniczej- SKUTECZNOŚĆ- czyli zdolność osiągania celóów
SKUTECZNI KIEROWNICY:
1) troszczą się by ich działania były zgodne z oczekiwaniami innych
2) zdają sobie sprawę z kosztów, ryzyka i korzyści związanych ze stosowania każdego rodzaju władzy
3) rozwijają swoje umiejętności i wiarygodność, wzmacniają podstawy władzy organizacyjnej
4) mają osobiste cele zawodowe
5) torują władzę dojrzałością i opanowaniem
6) rozumieją że władza jest konieczna, aby doprowadzić do zamierzonych skutków



Kim są i czym się zajmują kierownicy:
1) KIEROWNICY pracują z ludźmi i za ich pośrednictwem
2) KIEROWNICY są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność
3) KIEROWNICY doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi celami i ustalają priorytety
4) KIEROWNICY muszą myśleć analitycznie i syntetycznie
5) KIEROWNICY są rozjemcami
6) KIEROWNICY są politykami
7) KIEROWNICY są dyplomatami
8) KIEROWNICY są symbolami
9) KIEROWNICY podejmują trudne decyzje

Wpływ, władza i autorytet
WPŁYW jest to działanie lub przykład, który pośrednio lub bezpośrednio powoduje zmianę w zachowaniu albo postawach innej osoby lub grupy
WŁADZA jest to możność wywierania wpływu. Mieć władzę tzn. móc zmieniać zachowanie lub postawy innych ludzi
AUTORYTET formalny jest jedną z postaci władzy
Źródła władzy, rodzaje władzy
1. Władza nagradzana (jedna osoba może nagrodzić drugą za wykonanie zadania)
2. Władza wymuszona (możliwość karania za niespełnienie decyzji)
3. Władza z mocy prawa (wynikająca z przepisów prawa)
4. Władza ekspercka (wynikająca z wiedzy)
5. Władza odniesienia (prestiż, podziw)
Gałęzie władzy:
1. ustawodawcza
2. wykonawcza
3. sądownicza
Pogląd na przepływ władzy:
· konstytucja
· prawo posiadania, korzystanie z prywatnej własności
· właściciel przedsiębiorstwa
· wola nadzorcza
· dyrekta naczelny ???
· inni kierownicy naczelnego szczebla
· kierownicy średniego szczebla
· kierownicy pierwszej linii
· robotnicy
ELEMENTY TEORII PODEJMOWANIA DECYZJI
Cele badania teorii podejmowania decyzji:
1) zmniejszenie liczby decydentów
2) zmniejszenie liczby decyzji
3) określenie niezbędnego minimum decyzji
4) zwiększenie liczby decyzji podejmowanych w określonym czasie
5) przyspieszenie (skrócenie czasu trwania) określonego przebiegu informacyjno- decyzyjnego
6) zmniejszenie kosztów decyzji
7) zwiększenie udziału podwładnych w procesie podejmowania decyzji
8) zwiększenie lub zmniejszenie liczby decyzji w których podejmowaniu uczestniczą podwładni
9) zmniejszenie luki decyzyjnej (liczby decyzji potrzebnych a nie podjętych) i likwidacja zjawiska dublowania się decyzji
10) likwidacja sporów kompetencyjnych przez bardziej precyzyjne określenie uprawnień decyzyjnych
11) lokalizacja decyzji możliwie najbliżej szczebla wykonawczego lub najbliżej źródeł informacji
12) określenie wzorcowych przebiegów informacyjno-decyzyjnych
13) ograniczenie przeciążenia decyzjami
14) dostosowanie charakteru decyzji do szczebla zarządzania (np. odciążenie wyższych stanowisk kierowniczych od decyzji operacyjnych)
PROBLEM DECYZYJNY
Rozwiązywanie problemów jest procesem w którym identyfikuje się problemy i ich przyczyny, opracowuje i ocenia możliwe rozwiązania i podejmuje działania.
W ujęciu podmiotowym problem decyzyjny charakteryzują:
1. przedmiot (czego problem dotyczy)
2. stopień strukturalizacji (zakres określonego problemu)
3. stopień złożoności (liczba współokreślających go elementów i zależności pomiędzy nimi)
Problemom decyzyjnym towarzyszą:
1. cel- pożądany stan rzeczy
2. decydent
3. otocznie problemu
4. sposoby jego osiągania
5. stan wątpliwości decydenta, co do wyboru sposobów osiągnięcia pożądanego celu
Sytuacje powstawania problemów decyzyjnych
1. nie potwierdzają się dotychczasowe doświadczenia
2. powstają odchylenia pomiędzy planem a realizacją
3. informacje o powstaniu problemu, napływają ze źródeł zewnętrznych
4. konkurenci uzyskują lepsze wyniki

Kierownik decyduje czy problem decyzyjny będzie osobiście (samodzielnie) przez niego rozwiązywany lub przekazany do realizacji podwładnemu czy też należy przedłożyć go przełożonym.
ZASADA: Problemy należy rozwiązywać najbliżej miejsca ich powstania.
W związku z powyższym należy przekazywać:
· możliwie mało problemów do decyzji swoim przełożonym
· możliwie dużo problemów do decyzji swoim podwładnym
PROCEDURA procesu podejmowania decyzji:
1. sytuacja decyzyjna
2. opracowanie wariantów rozwiązania
3. ocena wariantów
4. wybór wariantu najlepszego w danych warunkach i przy określonym kryterium
5. realizacja określonego wariantu
6. kontrola wdrożenia decyzji


FAZY PODEJMOWAIA DECYZJI
1) faza preparacji danych obejmuje:
· zebranie odpowiedniej liczby danych (informacji)
· dokonanie analizy i selekcji (uporządkowanie zbioru)
· określenie warunków wyboru decyzji
Sprawność fazy preparacji danych jest funkcją:
- kompletności materiału informacyjnego
- wiarygodność materiału informacyjnego
- szybkości wykorzystania informacji
- trafności zbudowania wariantów decyzyjnych
Cechy informacji: informacja powinna być dokładna aktualna, pełna, właściwie zaadresowana, niezawodna, ekonomiczna.

2) faza wyboru składa się z następujących elementów:
· określenia prawdopodobieństwa skutków każdego z wariantów decyzji
· określenie hierarchii potrzeb, norm i celów decydenta
· eliminacji wariantów wykraczających poza system ocen
· oceny stopnia prawdopodobieństwa realizacji
· wyboru wariantu

MODELE PROCESU ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW DECYZYJNYCH
Etapy procesu decyzyjnego
ETAP I
CEL: rozpoznanie problemów decyzyjnych
1) ustalenie kryteriów analizy
2) diagnoza przyczyn powstania problemów
3) identyfikacja problemu
4) dekompozycja problemu na mniejsze elementy, ocena stopnia ich ważności
5) identyfikacja celów do których dąży się poprzez rozwiązywanie problemów
Celem I etapu jest zdefiniowanie problemu wymagającego rozwiązania poprzez podjęcie decyzji a następnie jej realizację.
Rodzaje problemów i okazji którymi skłonni są zajmować się kierownicy zależą od:
· przeformowanych przez nich wartości oraz doświadczenia życiowego
· specjalizacji i doświadczenia życiowego
ETAP II
CEL: Projektowanie wariantów rozwiązywania problemów
Polega na:
1) formułowaniu alternatywnych sposobów rozwiązywania problemów
2) ustaleniu zbioru możliwych skutków poszczególnych rozwiązań
Proces twórczego myślenia to proces kreatywny składający się z 4 faz:
· preparacji danych
· inkubacji
· olśnienia
· weryfikacji
ETAP III
CEL: Wybór optymalnego wariantu decyzji
Obejmuje:
1) ocenę wariantów rozwiązania problemów
2) dokonanie wyboru najlepszego wariantu

ETAP IV
CEL: Wdrożenie decyzji i śledzenie jej realizacji
Na tym etapie należy:
1) wydać dyspozycje realizacyjne
2) pozyskać niezbędne zasoby
3) ustalić preliminarze finansowe i harmonogramy działań
4) ustalić osoby odpowiedzialne i zakres ich odpowiedzialności
5) określić sposób i terminy składania sprawozdań i realizacji
6) przewidzieć procedury działań korekcyjnych

KRYTERIA KLASYFIKACJI DECYZJI:
1) możliwość wyboru: wariantowe, alternatywne, substytucyjne, komplementarne, swobodne i wymuszone
2) stopień dyrektywności: decyzje nakazu, zakazu, zlecenia, przyzwolenia koordynacji
3) stopień powtarzalności: programowe (zrutynizowane), nieprogramowe (niezrutynizowane)
4) kryterium wagi, zasięgu i horyzontu czasowego: decyzje strategiczne, taktyczne i operacyjne
5) obszar (pasmo, szczebel) i czas: I-go szczebla, II-go szczebla, III-go szczebla (najmniej ważne)
6) stopień złożoności: decyzje innowacyjne, standardowe, proste
7) podmiot: decyzje gospodarcze, polityczne, społeczne itd.
8) Stopień oddziaływania na otoczenie: kierownicze, doradcze, wykonawcze
9) Przedmiot: prognostyczne, planistyczne, rozwojowe, realizacji
10) Strukturę: decyzje kształtujące bazę materiałowo- techniczną, sytuacje kadrowe, funkcjonowanie układu
11) Pozostałe aspekty: dotyczą miejsca w hierarchii, utechnicznienia, stopnia akceptacji ryzyka i niepewności, koncentracji, integracji i stopnia racjonalności

NARZĘDZIA PODEJMOWANIA DECYZJI
Rodzaj decyzji Techniki decyzyjne
TRADYCYJNE NOWOCZESNE
PROGRAMOWANE · zwyczaj· standardowe procedury· systemy celów· kanały informacji· wspólne oczekiwania · badania operacyjne
NIEPROGRAMOWANE · osąd· intuicja· twórczość· reguły robocze· szkolenie kierowników * techniki heurystycznego rozwiązywania problemów


Style decyzyjne w modelu Vroon’ca- Yetton’a- Jago
STYL DECYZJI:
AUTOKRATYCZNY:
· kierownik sam podejmuje decyzje
· kierownik prosi podwładnych o informację ale decyzję podejmuje sam, a podwładni mogą być informowani o sytuacji lub nie
KONSULTACYJNY:
· kierownik informuje o sytuacji podwładnych oraz prosi o informację i ocenę, podwładni nie spotykają się jako grupa, a kierownik podejmuje decyzję sam
· kierownik i podwładni spotykają się jako grupa w celu omówienia sytuacji, ale decyzje podejmuje kierownik
GRUPOWY:
· kierownik i podwładni spotykają się jako grupa w celu omówienia sytuacji, ale decyzję podejmuje grupa

Co to jest PPP?
Partnerstwo Publiczno- Prywatne jest formą współpracy podmiotów publicznych i prywatnych w celu realizacji zadań publicznych przez podmioty prywatne lub z ich udziałem.
PARTNERSTWO oznacza taką relację której istotą jest podział ryzyka wg zasady że każdy z partnerów robi to co potrafi zrobić najlepiej.

„Powszechne mniemanie, że sukces psuje ludzi, czyniąc ich próżnymi, egoistami i bezkrytycznymi jest błędne, przeciwnie: sukces czyni ich przeważnie skromnymi, tolerancyjnymi i życzliwymi. Niepowodzenie budzi w ludziach gorycz i okrucieństwo”. S. Maugham

1. Zarządzanie działalnością inwestycyjną
2. Finansowanie przedwsięwzieć infrastrukturalnych w transporcie
3. Partnerstwo Publiczno- Prywatne

REALIZACJA ZADAŃ PUBLICZNYCH TO PRZEWAŻNIE NIECHCIANY PROBLEM


PPP to jest BIZNES

Partner publiczny


Partner prywatny


Zadania publiczne


Zysk

PODSTAWOWE CECHY PPP:
1) kompleksowość
2) efektywny podział ryzyk
3) zwiększenie wartości (value for money)
4) uzależnienie płatności od wyników
5) rozłożenie płatności w czasie

ad.1
KOMPLEKSOWOŚĆ
Realizacja usług publicznych a nie tylko inwestycji
Prywatny partner staje się (długoletnim) dostawcą usługi publicznej a nie tylko prostym twórcą aktywów.
PPP podejmuje cały cykl życia projektu.

PARTNER PUBLICZNY:
· zamawia wykonanie zadania publicznego
· zapewnia warunki realizacji kontraktu
· określa jaki powinien być osiągnięty efekt ekonomiczno- społeczny
· przygotowanie inwestycji, współorganizowanie, finansowanie wspomagające
Regulator zajmujący się planowaniem, monitorowaniem wykonania zadania i zarządzaniem kontraktu.

PARTNER PRYWATNY:
· wykonuje zadania publiczne
· przejmuje odpowiedzialność za: projektowanie, organizowanie, budowę, utrzymanie, eksploatację
· organizuje finansowanie projektu
· świadczy usługi na z góry określonym i akceptowanym społecznie poziomie
Realizator zadania publicznego odpowiedzialny jest za wykonanie kontraktu.

KORZYŚCI Z PPP
· optymalizacja kosztów inwestycji i eksploatacji
· możliwość pozyskania środków finansowych z sektora prywatnego- wsparcie Budżetu Państwa
· przejrzystość
· konkurencja

Najważniejsze POWODY ROZWOJU PPP:
1) realizacja wielkich programów rozwoju i modernizacji infrastruktury w określonym czasie
2) zrównoważony rozwój kraju
3) nowe możliwości dla kapitału prywatnego
4) ograniczenia- poziom długu publicznego
5) zachowanie publicznej własności aktywów

BILANAS STRATEGICZNY
Polega na systematycznej, wielokryterialnej analizie przedsiębiorstwa umożliwiającej ocenę wszystkich obszarów jego funkcjonowania.
12 obszarów strategicznych firmy, determinujących jej system zarządzania.

INTUICJA W PROCESACH DECYZYJNYCH
Intuicja jt poznawcza działalność ludzkiego umysłu, ale przebiegająca w sposób odmienny od klasycznych kanonów obiektywnego poznania naukowego, często trudna do odtworzenia i zrelacjonowania, niekiedy nawet nieuświadomiona. Z reguły jest to jednak proces irracjonalny przebiegający w sposób pozalogiczny i w oderwaniu od posiadanej przez człowieka wiedzy oraz napływających z zewnątrz informacji. Od poznania uważanego za w pełni racjonalne różni się on tym, że jego przebieg (ale nie sam wynik) nie spełnia warunku sprawdzalności intersubiektywnej.
Można wyróżnić 3 odmiany intuicji:
* ekspercka * twórcza emocjonalna
Racjonalny proces decyzyjny (przeciwieństwo intuicyjnego) polega na starannym kalkulowaniu kosztów i korzyści związanych z wyborem poszczególnych możliwości ma na celu:
· maksymalne redukowanie niepewności
· unikanie rozwiązań obarczonych ryzykiem, ważne jest staranne dokumentowanie całego procesu, dbałość o procedury przetwarzania informacji i unikanie subiektywnych ocen

GRUPOWE TECHNIKI WSPOMAGANIA KREATYWNOŚCI:
· BURZA MÓZGÓW (technika Osborna)
· SYNTETYKA (technika Gordona)
· TECHNIKA GRUP NOMINALNYCH

BURZA MÓZGÓW (grupowe rozwiązywanie problemów decyzyjnych) to sesja zbiorowej pomysłowości. Metoda ta jest oparta na założeniu, że najlepszym pomysłem na to aby mieć dobry pomysł jest mieć wiele pomysłów. Burzę mózgów stosuje się przy rozwiązywaniu takich problemów które mogą mieć więcej niż jedno rozwiązanie. Przykładami takich problemów mogą być: jak zwiększyć sprzedaż produktów? Jak zwiększyć efektywność pracy?
Sesja pomysłowości polega na tym że grupa złożona z kompetentnych osób spotyka się na 20-30 min. Posiedzeniu, w czasie którego stara się „wyprodukować” max. liczbę pomysłów na rozwiązanie postawionego przez nią problemu. Zgłaszanie pomysłów powinno być szybkie i spontaniczne. Zgłaszanych pomysłów nie trzeba uzasadniać i nie wolno krytykować.

Grupowe podejmowanie decyzji:
I ETAP: Analiza sytuacji
II ETAP: Ustalenie celów
III ETAP: Poszukiwanie warunków rozwiązań
IV ETAP: Ocena rozwiązań wariantów
V ETAP: Dokonywanie wyboru
VI ETAP: Ocena podjętej decyzji

Reguły zachowania ułatwiające skuteczne oddziaływanie na innych ludzi:
1) reguła wzajemności
2) reguła eskalacji zaangażowania
3) reguła społecznego potwierdzenia
4) reguła autorytetu
5) reguła sympatii
6) reguła rzadkości i wyjątkowości

ZALETY GRUPOWEGO PODEJMOWANIA DECYZJI:
· poszerzanie bazy informacyjnej
· generowanie większej liczby wariantów rozwiązań
· bardziej wnikliwe i wielostronne analizowanie wygenerowanych wariantów rozwiązań oraz bardziej kompetentne ocenianie ich z punktu widzenia większej liczby kryteriów
· większe prawdopodobieństwo zaakceptowania wybranego rozwiązania przez ludzi, których dotyczą efekty decyzji
· możliwość rozwiązywania już na etapie dyskusji różnych konfliktów jakie może za sobą pociągać wdrożenie wybranego wariantu decyzyjnego
· możliwość niwelowania różnych zbyt wyrazistych wpływów osobowościowych
· lepsze uprawomocnienie decyzji

WADY GRUPOWEGO PODEJMOWANIA DECYZJI:
· przedłużenie procesów decyzyjnych
· niebezpieczeństwo pojawienia się barier komunikacyjnych
· możliwość zdominowania dyskusji grupowych przez zwierzchników hierarchicznych lub jednostki szczególne aktywne i elokwentne
· większe prawdopodobieństwo rozmycia się odpowiedzialności za podejmowane decyzje
· znaczne niebezpieczeństwo, że żadnego kompromisu nie da się osiągnąć, ponieważ indywidualne interesy okażą się zbyt konfliktowe
· możliwość manipulowania grupą przez jednostki
· niebezpieczeństwo pojawienia się efektu myślenia grupowego
· nadmierna skłonność do ryzyka

PRZYWÓDZTWO
Jest sposobem pozyskiwania emocjonalnej akceptacji i aprobaty dla zamiarów decydentów lub decyzji już przez nich podjętych ze strony dużych grup społecznych. Akceptację tę można też pozyskiwać odwołując się do przekonywania ludzi argumentami logicznymi i rachunkami.
Pozyskiwanie emocjonalnej aprobaty dla podejmowanych decyzji jest ważne także dlatego, że to właśnie w emocjach tkwią podstawowe siły napędowe wszelkiej ludzkiej motywacji do działania.
J. A. Conger podzielił zachowania przywódcze na 4 grupy:
1) wyczuwanie możliwości oraz formułowanie wizji
2) artykułowanie i komunikowanie wizji
3) budowanie zaufania do wizji
4) wskazywanie sposobów zrealizowania wizji

TYPY PRZYWÓDCÓW:
1) przywódca narcystyczny
2) przywódca zaborczy
3) przywódca uwodzicielski
4) przywódca peternalistyczny
5) przywódca makiawelistyczny
6) przywódca mądry

ZARZĄDZANIE FUNKCJAMI STRUKTURALNYMI DLA SEKTORA PROGRAMU OPERACYJNEGO- TRANSPORT SPO-T
Fundusze strukturalne zostały podzielone na:
1) europejski fundusz rozwoju regionalnego ERDF
2) europejski fundusz społeczny ESF
3) europejski fundusz orientacji i gwarancji rolnej EAGGF
4) finansowy instrument sterowania rybołówstwem FIFG
Polska stara się nie być płatnikiem netto
ERDF wykorzystywany jest do finansowania infrastruktury na rzecz rozwoju lokalnego związane z tworzeniem miejsc pracy, sfera badawczo- naukowa itd.
Charakterystyka SPO-T (okres 2004-2006)
1) zrównoważony gałęziowo rozwój transportu:
· modernizacja linii kolejowych w relacjach między aglomeracjami miejskimi i w aglomeracjach:
- roboty modernizacyjne (torów)
- zakup pasażerskiego taboru kolejowego
· poprawa infrastruktury dostępu do portów morskich:
- poprawa dostępu do portów morskich od strony morza (59 mln euro z czego z ERDF 38,2 mln)
- poprawa infrastruktury w portach morskich (koszt 43,8 mln euro z czego ERDF 32,9 mln)
- poprawa dostępu do portów od strony lądu (koszt 65 mln euro z ERDF 38,7 mln euro)
· rozwój systemów intermodalnych
- budowa centrów logistycznych (suma 26 mln euro w tym 13 mln)
- budowa terminali transportu kombinowanego (intermodalnego) (suma 21,5 mln euro w tym z ERDF 10,7 mln)
2) bezpieczniejsza infrastruktura drogowa:
· budowa i przebudowa dróg krajowych:
- budowa autostrad
- przebudowa dróg krajowych
- usprawnienie przejazdów drogami krajowymi przez miasta na prawach powiatu
· poprawa przejazdu przez miasto
· wdrożenie i monitoring środków poprawy bezpieczeństwa ruchu drogowego
3) pomoc techniczna:
· wsparcie efektywnego zarządzania SPO-T
· informacja i promocja operacji SPO-T

PODMIOTY UCZESTNICZĄCE W PROCESIE ZARZĄDZANIA ŚRODKAMI POCHODZĄCYMI Z FUNDUSZY STRUKTURALNYCH:
1) beneficjent końcowy- odbiorca pomocy (instytucje, podmioty prawa prywatnego odpowiedzialne za zlecenie zadań zawartych w SPO-T) głównymi beneficjentami są: zarządy portów morskich, samorządy, powiaty zarządzające drogami
2) instytucja zarządzająca- podmiot prawa publicznego lub prywatnego wyznaczonego przez państwo członkowskie do zarządzania pomocą np. SPO-T ministerstwo infrastruktury
3) instytucja wdrażająca- podmiot prawa publicznego lub prywatnego odpowiedzialny za realizacje poszczególnych działań SPO-T
4) wykonawca projektu- wybrany w procedurze przetargowej podmiot odpowiedzialny za należyte wykonanie inwestycji lub świadczenia usług





Praca jest w załączniku, jest dodana dzięki ciężkiej pracy studentów I roku LiZwEST Akademii Morskiej w Szczecinie! ;)